创新组织通常涵盖决策、管理、执行三个层面，而负责执行的研发部门是一切的基础，其架构设计尤为关键。
创新组织通常涵盖决策、管理、执行三个层面，而负责执行的研发部门是一切的基础，其架构设计尤为关键。
在科技创新成为核心竞争力的今天，企业为了确认和保证投入与产出高效转化，打通“技术攻关—成果转化—商业落地”的价值链，纷纷构建与科学技术创新深度耦合的创新组织体系。
这一体系不仅为技术攻关提供持续动力，还为价值链的源头注入“燃料”，推动企业持续发展。
在启动科学技术创新之前，企业一定解决一个核心问题：如何设计适配科学技术创新的组织架构？
创新组织通常涵盖决策、管理、执行三个层面，而负责执行的研发部门是一切的基础，其架构设计尤为关键。本文从制造业企业的研发组织演变路径入手，探讨研发部门的设置逻辑。
研发组织是企业创新战略的执行者，也是市场需求的响应者。对上，研发组织要对接公司战略，确保研发技术与长期目标一致；对下，研发组织要支持产品生产，满足市场的即时需求。
在企业初期，业务规模较小，组织架构通常以单一研发部门为核心。该部门采用多功能员工模式，每位成员都能同时处理多个职能的工作，实现小而全的高效运作。
随着企业规模扩大，专业分工成为提升效率的关键，企业通过设置不一样职能部门来丰富组织架构。主要结构如下：
这种结构的优势有三处：一是决策权集中在高层，研产销的指令能够自上而下地清晰传达至各职能部门；二是将研发、生产、市场独立于各相应的职能部门，权责边界清晰；三是经营目标的任务被分解成标准化模块，便于规模化扩展。
然而，在企业做大做强的过程中，客户的真实需求会从共性产品转向个性化产品，买方市场的客户的真实需求倒逼企业产品逐步转型，企业需紧紧围绕客户的真实需求开展产品研制。在这一过程中，单一研发部门的局限性将逐渐显现：
一是两端需求不平衡。最开始创新方向是自上而下制定，满足战略引导需求，现在创新方向是自前而后制定，满足市场即时需求，这导致研发部门既要听从决策层战略制定的研发方向，又要依据市场情况对产品做改进研发，这会导致战略与市场出现需求矛盾，长期研发可能会为短期研发让路。
二是市场需求多样化。市场面对客户是多样的，个性化需求是多元的，当研发部门以市场需求来做研发时，员工的工作内容将变得多样，多样化需求使得员工精力分散，难以专注于单一产品的深度研发。
针对以上问题，企业一般怎么做呢？——“既然一个部门处理不了，那成立多个部门去处理”，带着这一想法，公司开始探索多研发部门的组织架构。
随着企业规模扩大和产品多元化，单一研发部门难以应对复杂需求，企业逐步设立多个研发部门，并通过分类管理提升效率。
然而，在分类管理前，如何对各研发部门的工作内容做分类呢？通常有两种分类方式。
为解决研发需求多样化的问题，企业将不同产品线的研发任务分配给不同的研发部门。每个产品线配备专属研发团队，负责该产品的短期改进和长期战略研发，具体架构如图所示：
但该类架构仍未处理战略与市场的矛盾，科学技术人员忙于产品研制，无法深入开展战略下的长期前瞻研究。为此，在各研发部门之上，成立一个研发中心。如图所示：
调整后，各产品都将拥有一个属于自己的产品研制部门，所有的需求都可以先提交给各自部门，若需求本身较为紧急、规模较小、复杂程度低，将由各产品部门直接处理，若判断后认定为长期需求，则将需求提交给研发中心进行长期研发。
如此，各个研发部门各司其职，对多样化的研发需求来做分类匹配，不仅满足了客户短期的多样化产品需求，也满足了对技术的长期研发需求。
此类模式下，企业虽然满足了对产品与技术的持续进步、战略与市场研发同步进行，但往往会出现三类问题：
三是知识孤岛，部门仅限于研发某一类产品，技术积累局限于单一产品线，不利于员工多元成长。
部分企业为解决以上问题，优化资源配置，根据创新程度对各研发部门进行了分类。
根据创新程度对研发方向进行分类，设置不一样部门去分类研发。通常包括三类，一是前瞻研发技术，聚焦颠覆性技术和未来趋势；二是新产品研发技术，负责中期技术转化和产品研究开发；三是现有产品改进研发，专注于短期优化与产品迭代。具体架构如下图所示：
这种分类设置不仅破解资源配置困境，重构协同网络，打破知识孤岛，还加速了创新技术的迭代，优化了员工的成长，分散了研发存在的风险。
美的集团基于三个一代（研究一代、开发一代、销售一代），建立了“两层四级”的研发组织架构。
其中，集团中央研究院负责开展颠覆性研究、前沿技术探讨研究及共性技术、未来技术探讨研究，各事业部层面负责个性化技术探讨研究和产品开发。
在美的各事业部内部的两级研发体系中，负责产品开发的部门和进行先行研究的创新部门是核心组织。
其中进行先行研究的部门的职能是做创新平台研究，包含产品创新平台、标准化平台、可靠性平台及新型企划等，负责产品开发的部门则专门主攻产品开发。
如此设计，让所有研发人员都能够各司其职，这种“术业有专攻”的模式，保证了整个体系的运转高效、责任清晰。
除了这两大核心部门，美的一些事业部的研发体系也建立了诸如工业设计中心、企划中心、用户研究中心等一系列专业职能部门，补充和细化了事业部的研发体系。
相信看完以上内容，我们对研发部门的设置已经有一个初步的想法了。主要涉及两个关键原则：
一是有效处理战略与市场的矛盾，确保长期研发与短期需求协同发展。二是有效对研发部门进行分级分类，依照产品特性、创新程度对部门进行不同设置。用一张图表示研发组织的变化路径：
值得注意的是，组织的形式千变万化，组织架构没有“万能模板”，如果我们照搬组织形式，我们将陷入架构陷阱。
企业需先明确自身要解决的问题类型，再设计对应的结构方案。以下三维定位可供参考：
相信通过以上内容，我们对执行层研发部门的架构设置已有初步了解，但随时代的变化，传统研发架构已不足以满足开放创新的需求，研发部门架构如今已不局限于企业内部，还包括外部的创新生态架构。
如何构建与科学技术创新适配的内外部研发组织架构，还需不断探索。正如张瑞敏先生所言：“没有成功的企业，只有时代的企业。研发组织的生命力，在于持续进化的能力。”
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